巨人集团失败所引发的思考
巨人集团在上世纪九十年代取得了重大的成功，这种成功让其老总史玉柱成功的跻身于《福布斯》内地富豪第8位，吸引了国内外众多的目光，得到了社会各界的广泛关注，然而就是这个在短时期内获得巨大成功的企业也在短时间内由于众多原因面临巨大危机，这种变化令人唏嘘。他的成功值得宣扬，同样失败也值得研究，吸取相关教训，为后人提供经验。那么究竟是什么原因引发了巨人集团的危机？
巨人集团上半场
1991年，史玉柱成立巨人公司，推出M－6403；1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。 同年史玉柱当选中国十大改革风云人物；1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位；1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰；1997年年初，巨人大厦未按期完工，只建至地面三层的巨人大厦停工 ，巨人集团已名存实亡，但一直未申请破产......
虽然巨人集团在失败后又再一次东山再起，但其上半场确实存在种种问题。完全不懂房地产的巨人决定盖起巨人大厦，并且从十七层一直涨到七十层，这对于当时资金规模仅有一个亿的巨人集团来说无疑是个灾难，巨人集团自动土并未申请一分钱的银行贷款......
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原因分析
企业都以盈利为目的而存在，所以企业在投资时都想要获取一定的收益。在企业财务资源有限的情况下，企业必须掌控好由于多元化扩张带来的风险，协调资产结构与资本结构、盈利目的与资金支持的相关关系。由于巨人大厦的设计方案一改再改，盲目的从其他子公司抽调资金，这使得企业整体资金周转困难，这是导致巨人集团危机的最终原因之一。
解决方案
那么现金流管理的实质是什么？什么是现金流？现金流重要？利润重要？影响现金流的主要因素是？如何增加现金流入以及控制流出？如何防止资金链危机？如何做好应付、应收、存货管理？这些问题都是一个企业应该思考得重要方面，解决这些问题能够使企业合理的管控现金流，进而促进企业的发展。
雷勋华教授：经济学士、理学士、Staffordshire大学MBA、高级会计师、注册会计师；A股上市公司CFO 8年+美国、香港上市公司CFO 6年+培训、咨询8年；国内“零税负”重组第一人，完成近10个并购项目的“零税负”重组；股权激励10D模型创始人；清华大学、北京大学、中央财大、上海交大、浙江大学、中山大学、四川大学、黑龙江大学等十多所大学EMBA班、总裁班特聘讲师等。
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